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SCALE – Scaled Agile Framework

A estrutura agile escalada é um conjunto de padrões de organização e fluxo de trabalho com o sentido de guiar empresas a escalar práticas lean e agile. Juntamente com o LeSS, o Scale é um do crescente número de estruturas que visa enfrentar-se aos problemas encontrados ao escalar para além de uma só equipa.

O Scale promove o alinhamento, a colaboração, e a entrega através de grandes números de equipas agile. Foi desenvolvido por e para praticantes, ao influenciar três corpos de conhecimento principais: desenvolvimento de software agile, desenvolvimento de produtos lean e pensamento de sistemas.

A referencia principal para a estrutura agile escalada foi originalmente o desenvolvimento duma visão da grande imagem de como o trabalho fluía desde a gestão de produto, passando pelo governo, pelo programa e pelas equipas de desenvolvimento, até aos clientes.

Embora o Scale tenha sido reconhecido como uma das abordagens mais comuns para escalar praticas agile, também recebe bastante crítica por ser demasiado terra-a-terra e inflexível.

Desafios de escalar princípios e praticas agile

Lidar com horizontes de planeamento mais longos
As equipas de desenvolvimento normalmente refinem o seu registo com até três iterações prévias, mas numa organização maior a equipa de marketing de produtos precisa de planear ainda mais previamente para os seus compromissos para venda e para as discussões com os clientes. Terão de trabalhar com um muito alto nível e com um mapa de negócio de 12 a 18 meses, terão de planear em colaboração com as equipas para um trabalho de 3 meses. As equipas de desenvolvimento ainda terão de entrar na refinação com 2-3 iterações prévias, tendo só de entrar em planos de tarefas detalhados para a próxima iteração.

Manter o agile em níveis abstratos de responsabilidade
Enquanto que as equipas de desenvolvimento têm um número estruturas que definem como devem ser agile, existe muito pouco que descreve isto para o campo da gestão. O Scale entrega muitos dos princípios do mesmo, assim como as equipas cross-functional, aos grupos que gerem os níveis de responsabilidade e planeamento mais abstratos (produto e portfólio). O Scale também foi criticado por agregar demasiadas praticas indiferentes.

Lidar com a autoridade delegada
No Scrum, espera-se que o proprietário do produto assuma responsabilidade no ciclo-de-vida do produto total, incluído a devolução do investimento das decisões de desenvolvimento, assim como o desempenho no mercado. Nos desenvolvimentos a grande-escala, a organização precisa duma visão através o registo de múltiplas equipas, também outorgadas pelo gestor do produto. Embora o Scale assume que o papel do proprietário do produto está com a gestão de produto, não obstante, tem sido criticado por separar os proprietários do produto na organização de desenvolvimento.

Sincronizar entregáveis
As estruturas agile são projetadas para permitir a equipa de desenvolvimento a ser autónoma e livre de projetar como funcionam. O Scale reconhece que, numa escala de dezenas de milhares de equipas de desenvolvimento, é cada vez mais caótico para as equipas se poderem auto-organizar totalmente. Pelo qual, o Scale põe limites nisto, para que os entregáveis das equipas que estejam a trabalhar no mesmo produto possam ser melhor sincronizados para o lançamento conjunto.

Permitir tempo para a inovação e planeamento
O ciclo de planeamento Scale recomenda incluir uma iteração após o lançamento, para que as equipas possam melhorar as suas praticas e estejam prontas para o próximo incremento de planeamento. Isto também foi projetado como uma iteração de endurecimento, para estabilizar ou endurecer o produto antes de o lançar. Isto foi predicado nas complicações de trabalhar com grandes ambientes de integração onde as dependências envolvem o facto de não poder testar tudo até ao fim.

Implementação

Princípios básicos do Scale

De acordo com os seus autores, o Scale é baseado em nove conceitos básicos, que derivam de princípios lean e agile existentes, assim como a observação:

1. Tomar uma visão económica;
2. Aplicar pensamento de sistemas;
3. Assumir a variabilidade e preservar as opções;
4. Construir incrementalmente ciclos de aprendizagem integrados e rápidos;
5. Basear as metas na avaliação de objetivos de sistemas de trabalho;
6. Visualizar e limitar o trabalho-em-progresso, reduzir o tamanho dos lotes, e gerir o tamanhos de filas;
7. Aplicar cadencia (timing), sincronizar com o planeamento cross-domain;
8. Desbloquear a motivação intrínseca dos trabalhadores de conhecimento;
9. Descentralizar a toma de decisões.

A estrutura Scale

Na versão 4,5 do Scale, existem quatro configurações: essencial, portfólio, grandes soluções e o Scale total:

  • O Scale essencial é a configuração mais básica. Esta configuração descreve os elementos mais críticos necessários e tenciona proporcionar a maioria dos benefícios da estrutura. Isso inclui o nível da equipa e do programa.
  • O portfólio Scale inclui preocupações para a direção estratégica, financiamento de investimento, e governo lean;
  • As grandes soluções Scale permite a coordenação e a sincronização através de vários programas, mas sem as considerações do portfólio. Em versões anteriores do Scale, este nível era referido como “fluxo de valores”;
  • O Scale total inclui os três níveis anteriores.
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